Víctimas, 24 de septiembre: Juan Carlos Beiro Montes

Libertad Digital.

Mes y medio después del asesinato en Santa Pola de Cecilio Gallego Alaminos y la niña Silvia Martínez Santiago, la banda terrorista ETA asesinaba en Leiza (Navarra) el 24 de septiembre de 2002 al cabo de la Guardia Civil JUAN CARLOS BEIRO MONTES y causaba heridas de diversa consideración a otros cuatro agentes. El asesinato se produjo utilizando una pancarta trampa que los agentes estaban procediendo a retirar. La pancarta tenía escrito en euskera el lema "Gora ETA. GC jota bertan hil" (Viva ETA. GC muere aquí) con el propósito de provocar que agentes del Instituto Armado se acercaran a retirarla. En la pancarta, además, estaba dibujado el anagrama de la banda asesina y una diana con un tricornio en el centro.

La pancarta trampa estaba colocada junto a la calzada de la NA-1320, a su paso por el municipio de Leiza, y fue vista por un agente de la Guardia Civil que estaba fuera de servicio y dio aviso al puesto de Leiza, desde donde se envió una patrulla de guardias civiles para retirarla. Justo al lado de la pancarta estaba escondida la bomba que fue activada a distancia por un terrorista cuando se aproximaron a la misma el sargento Miguel de los Reyes Martínez Morata y el cabo Juan Carlos Beiro Montes. El artefacto, compuesto por 15 kilos de explosivos, contenía cantidad suficiente para haber asesinado a todos los agentes si hubieran estado un poco más cerca.

La explosión impactó de lleno al cabo y al sargento, mientras que los otros tres agentes que formaban la patrulla sufrieron heridas de carácter leve gracias a que se encontraban más alejados del lugar de la deflagración. Tras ser atendidos en el lugar del suceso por un médico y un ATS de Leiza, una UVI móvil trasladó al cabo, que presentaba traumatismo abdominal y salida de masa intestinal, hasta el Hospital Donostia, donde ingresó cadáver tras sufrir una parada cardiorrespiratoria. ETA había vuelto a matar en el pequeño pueblo de Leiza después de que, catorce meses antes, asesinaran a José Javier Múgica Astibia, concejal de Unión del Pueblo Navarro (UPN) en el Ayuntamiento de la localidad.

El sargento Miguel de los Reyes Martínez Morata, comandante del puesto de la Guardia Civil de Leiza y miembro de la Unidad de Desactivación de Explosivos, sufrió "traumatismo craneoencefálico con depresión del nivel de conciencia y múltiples lesiones por metralla en cara, tórax, abdomen y extremidades", según el parte médico emitido por el Hospital Donostia. Curiosamente, Miguel de los Reyes había sufrido otro atentado de ETA cuando estaba destinado en el cuartel de Inchaurrondo en San Sebastián. Además, este agente había recogido en San Sebastián ese mismo año de 2002 un premio concedido por el Colectivo de Víctimas del Terrorismo del País Vasco (Covite) a los artificieros del Instituto Armado, de la Policía Nacional y de la Ertzaintza, en reconocimiento a su labor en la lucha contra el terrorismo. El sargento Martínez Morata, natural de Yeste (Albacete), tenía 35 años cuando sufrió el atentado en Leiza.

El ministro del Interior, Ángel Acebes, impuso al día siguiente del atentado, durante el homenaje que rindieron sus compañeros a Juan Carlos Beiro en la Comandancia de Navarra, la Gran Cruz al Mérito de la Guardia Civil con distintivo rojo, máximo galardón que únicamente se concede a los agentes que realizan un acto heroico. Ese mismo día, miles de personas de la comarca minera del Nalón dieron su último adiós a Juan Carlos Beiro en Sama de Langreo. Al funeral, celebrado en la Iglesia de Santiago Apóstol, asistió el presidente del Gobierno, José María Aznar. A continuación, los restos mortales del cabo fueron incinerados en el tanatorio de Gijón.

Con este atentado la banda terrorista ETA había querido reaccionar de forma inmediata a la detención en Francia de los dirigentes Juan Antonio Olarra y Ainhoa Mujika el día 16 de septiembre. Para ello ordenó a tres grupos de la banda que actuaran de forma simultánea contra la Guardia Civil. El primero, que tenía previsto cruzar la frontera por Huesca y atentar de inmediatamente contra una patrulla de la Guardia Civil en Guipúzcoa, fue desarticulado por la Policía francesa el viernes 20 de septiembre. En el momento de su captura se les intervino una mochila con dinamita. El segundo grupo estaba formado por dos etarras que murieron la noche del lunes 23 de septiembre en el barrio bilbaíno de Basurto, al explotarles la carga de dinamita (entre 10 y 15 kilos) que transportaban en un coche. El tercer grupo logró al día siguiente, martes 24 de septiembre, su objetivo, asesinando a Juan Carlos Beiro.

Cuatro días después, el 28 de septiembre, unas cincuenta mil personas se manifestaron por las calles de Pamplona bajo el lema "Paz y Libertad/Bakea eta Askatasuna. ETA no", manifestación en la que participó su viuda, María José Rama, que tomó la palabra al final de la misma para agradecer las muestras de cariño recibidas.

El asesinato de Juan Carlos Beiro sigue, de momento, impune. Cuando se cumplió el cuarto aniversario del atentado, su viuda pidió "a todas las personas con capacidad de decisión", especialmente al Gobierno central, que "no abandonen nunca la investigación, y que no paren, sean cuales sean las coyunturas políticas, hasta que los asesinos" de su marido y de otras personas a las que mataron "por defender las ideas democráticas, la Constitución y la legalidad vigente, paguen, tras un juicio justo, sus delitos con las penas que correspondan". Y añadió que "solamente en ese caso podremos descansar en parte". En un comunicado remitido a los medios de comunicación, la viuda de Juan Carlos pedía por favor que los encontrasen, los detuviesen y los juzgasen, porque "la memoria y el enorme sacrificio de las víctimas exigen ese esfuerzo". María José Rama se lamentaba de que "sus compañeros de la Guardia Civil como el resto de cuerpos y Fuerzas del Estado" hubiesen intentado "sin éxito, identificar y posteriormente detener a sus asesinos". "Esto no ha sido posible hasta ahora, lo cual nos hace sumar al enorme sufrimiento por la pérdida de mi marido, el dolor de saber que nada se sabe sobre quiénes lo mataron". Y finalizaba diciendo: "Sé que sus compañeros no olvidarán nunca a Juan Carlos, y quiero asegurar que su familia nunca olvidará a la Guardia Civil".

Juan Carlos Beiro Montes, de 32 años de edad, estaba casado con María José Rama, y tenían dos hijos, un niño y una niña, mellizos de 6 años. Era natural de Cotorraso, en el municipio de Langreo (Asturias) y vivía en el barrio de La Milagrosa de Pamplona. Beiro Montes llevaba tres meses destinado en Leiza cuando fue asesinado. Antes de ingresar en la Guardia Civil fue soldado profesional y su primer destino como agente de la Benemérita fue Pesués (Cantabria), tras el cual fue destinado a Pamplona. Juan Carlos, además, era un gran deportista, y cuando fue asesinado se estaba preparando para correr la maratón de Asturias. El Palacio de Deportes de Langreo, por decisión de su Ayuntamiento en 2007, lleva su nombre, como ya lo llevaba previamente el circuito de carreras del paseo de los Llerones de Sama, donde Juan Carlos solía entrenar. Además, cada año se celebra el Memorial Juan Carlos Beiro, carrera popular con la que se mantiene viva la memoria de la víctima.

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The Atlantic.

Petróleo en Dakota por Antón Uriarte

CO2.

El muy afortunado y muy demócrata alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg, fundador y propietario de la cadena de información que lleva su nombre, escribió hace un mes un artículo en el Washington Post declarándose abiertamente a favor de la fracturación hidráulica para la obtención de petróleo y gas ("Fracking is too important to foul up"). Qué importa que hasta hace muy poco él y su empresa de comunicación hubieran tildado al "shale gas" de burbuja económica y echado pestes en su contra (U.S. Shale Bubble Inflates After Near-Record Prices for Untested Fields). En parte del subsuelo del estado de Nueva York existe una rica formación geológica en gas de esquisto, Marcellus, y Nueva York lo necesita.

Hoy leo en las noticias de Bloomberg que en la formación Bakken, en el pequeño estado de Dakota del Norte, se han sobrepasado ya los 600.000 barriles de producción diaria, casi el doble de lo que se extraía allí hace un año. Por comparar, esa producción de 600.000 barriles diarios equivale al consumo de Bélgica (véase una lista por países del consumo de petróleo, en barriles/día, aquí).

Existen en explotación en Estados Unidos diversos campos de explotación de esquistos que han hecho que vaya hacia arriba tanto la producción de gas como la de petróleo. Suerte para el gobierno de Obama, que no ha movido un dedo para que así sucediera, antes bien lo contrario* Las formaciones geológicas más conocidas vienen citadas con su nombre en el mapa. Aparte de Bakken y Marcellus, las más importantes son la de Barnett y la de Eagle Ford al sur, cuya prolongación bajo el subsuelo de México todavía no ha entrado en explotación.

Más retraso lleva Europa, que con la excepción polaca y alguna más, sigue en actitud de verlas venir.

*  Romney va quince puntos por delante en las encuestas de Dakota del Norte


North Dakota’s Bakken Oil Output Passes 600,000 Barrels a Day
Mexico Aims To Tap World’s Fourth Largest Shale Gas Reserves

Why Can't We Sell Charity Like We Sell Perfume? by Dan Pallotta

Wall Street Journal.

In his 1630 sermon "A Model of Christian Charity," Gov. John Winthrop of the Massachusetts Bay Colony warned his Puritan followers about the perils of pursuing worldly riches. By turning to "pleasure and profit," he wrote, "we shall surely perish." Gov. Winthrop himself would have been well acquainted with those perils: At the same time, he and his business partner were busy calculating how much they might earn by trading in a range of goods, from hemp to iron.

The early Puritan settlers in the New World were pulled in opposite directions by competing value systems. They were extremely aggressive capitalists, but they were also strict Calvinists, taught that self-interest was a sure path to eternal damnation. How could they negotiate this psychological tension? Charity became a big part of the answer—an economic sanctuary in which they could do penance for their profit-making tendencies, at five cents on the dollar.

Today, Americans are the world's most generous contributors to philanthropic causes. Each year, we give about 2% of our GDP to nonprofit organizations, nearly twice as much as the U.K., the next closest nation, according to the Chronicle of Philanthropy. Some 65% of all American households with an income of less than $100,000 donate to some type of charity, according to the Center on Philanthropy at Indiana University, as does nearly every household with an income greater than $100,000. These contributions average out to about $732 a year for every man, woman and child in America.

Yet we cling to a puritan approach to how those donations are spent: Self-deprivation is our strategy for social change. The dysfunction at the heart of our approach is neatly captured by our narrow, negative label for the charitable sector: "not-for-profit."

It's time to change how society thinks about charity and social reform. The donating public is obsessed with restrictions—nonprofits shouldn't pay executives too much, or spend a lot on overhead or take risks with donated dollars. It should be asking whether these organizations have what they need to actually solve problems. The conventional wisdom is that low costs serve the higher good. But this view is killing the ability of nonprofits to make progress against our most pressing problems. Long-term solutions require investment in things that don't show results in the short term.

We have two separate rule books: one for charity and one for the rest of the economic world. The result is discrimination against charities in five critical areas.

First, we allow the for-profit sector to pay people competitive wages based on the value they produce. But we have a visceral reaction to the idea of anyone making very much money helping other people. Want to pay someone $5 million to develop a blockbuster videogame filled with violence? Go for it. Want to pay someone a half-million dollars to try to find a cure for pediatric leukemia? You're considered a parasite.

Two years ago, a group of senators raised questions about the compensation of the CEO of the Boys & Girls Clubs of America, which totaled $998,591 for 2008, nearly half of which consisted of catch-up obligations for her retirement. The critics ignored the fact that over the previous eight years, the CEO had tripled the Clubs' network-wide revenue to $1.5 billion. Would the Clubs have been better off hiring a less talented CEO for $100,000 and leaving revenue stagnant, at a loss of $1 billion?

We tend to think that policing salaries of charitable groups is an ethical imperative, but for would-be leaders, it results in a mutually exclusive choice between doing well for yourself and doing good for the world—and it causes many of the brightest kids coming out of college to march directly into the corporate world.

A second area of discrimination is advertising and marketing. We tell the for-profit sector to spend on advertising until the last dollar no longer produces a penny of value, but we don't like to see charitable donations spent on ads. We want our money to go directly to the needy—even though money spent on advertising dramatically increases the money available for the needy.

In 2006, the consulting firm Changing Our World estimated that charities providing health care and human services spent about $1.5 billion on marketing, versus $729 billion for marketing in the rest of the economy. That translates into one message for health and human-services causes for every 479 messages for something else. This imbalance is a big part of the reason that charitable giving has remained constant in the U.S. at about 2% of GDP since we began measuring it in the 1970s. In 40 years, the nonprofit sector hasn't been able to take market share away from the for-profit sector. But how can it if it isn't allowed to market?

A third disadvantage for charities is the expectation of a home run on every at-bat. If Paramount Pictures makes a $200 million movie that flops, no one calls the attorney general. But if a nonprofit produces a $5 million community fundraising event that doesn't result in a 70% profit for the cause, its character is called into question. So, naturally, nonprofit leaders tend to avoid daring new fundraising endeavors that might put them at risk.

A fourth problem is the time frame during which nonprofits are supposed to produce results: immediately. Amazon.com went for six years without returning a dime to investors, who stood by the company because they understood its long-term goals. But nonprofits are expected to send every donation immediately to the needy. This demand is policed by tax forms that measure the amount spent on direct services every 12 months.

Finally, the for-profit sector is allowed to pay investors a financial return to attract their capital. The nonprofit sector, by definition, cannot. So the for-profit sector monopolizes the multitrillion-dollar capital markets, and the nonprofit sector is starved for growth and risk capital. Why shouldn't an investor be able to take a risk—and get a return—on an investment that allows a charity to double in size? And why wouldn't we want to encourage it to do so?

If you have any doubt about the effects of the separate rule book for charities, consider one sobering statistic: Since 1970, the number of nonprofits that have crossed the $50 million line in annual revenue is 144, according to George Overholser and Sean Stannard Stockton, writing on the blog Tactical Philanthropy. The number of for-profits that have crossed that line during the same period is 46,132.

In short, we are asking nonprofit groups to deal with social problems whose scale is beyond easy comprehension, while denying those groups the tools they need to build any meaningful scale themselves. Something is wrong when Coca-Cola and Burger King have a potential for growth that we deny, on principle, to the Boys & Girls Clubs and the National Breast Cancer Coalition.

In recent years, some observers have advanced the notion that philanthropy has been tried and failed, and isn't necessary anymore. Business will solve all of the world's problems, they say. They point to the Clinton Global Initiative's harnessing of market forces to use a high-volume, low-price approach to make AIDS drugs more accessible to poor countries. See what Starbucks is doing for poor coffee farmers, we hear.

But business, for all the strides it is making, will always leave some part of the problem unaddressed. An estimated 1.8 million adults and children still die of AIDS every year. And there are some issues for which there are no markets outside of philanthropy. How do you monetize easing the loneliness of a shut-in senior? How do you address the economic needs of those who lack the wherewithal to become coffee farmers, beyond the reach of even the bottom rung of the global economy?

Business can't solve all of the world's problems. Capitalism can—but only if it is permitted in the nonprofit sector. If we free the nonprofit sector to hire the best talent in the world, take fundraising risks, use marketing to build demand and invest capital for new revenue-generating efforts, we could bring private ingenuity to bear on those problems and would not need to look to government to fill the gaps.

Where would the money come from? From us. If we allowed the nonprofit sector to build the kind of demand for philanthropy that Hollywood builds for movies, we would be on our way to the necessary scale. Today, Americans give about $300 billion to nonprofit organizations annually, according to Giving USA. Only about 16% of that—$48 billion—goes to health and human services. A large part of the remainder goes to religious and educational institutions. If we could increase charitable giving in the U.S. to 2.5% of GDP from 2% of GDP, that would amount to an additional $75 billion in annual giving. If that money went disproportionately to health and human services, it could as much as triple the funding available for those causes. Now that's scale.

Jeffrey Sachs, the Columbia University economist, has estimated that the cost to end extreme poverty in the world is about $175 billion annually. A half-percentage-point bump in annual giving to charity as a percentage of GDP in the U.S. alone could put us close to halfway there.

This idea that investment in growth can create growth is not theory. Fundraising consultant James Greenfield estimates that, for major gifts, every 10 cents spent on fundraising produces, on average, a dollar back. For direct-mail solicitations, the cost is 20 cents per dollar back. For special events, 50 cents. Investment in fundraising and marketing multiplies the money put into it. For example, in just five years, Share Our Strength, a national organization committed to ending childhood hunger, was able to quadruple the money it raised by investing in fundraising. A $30 million organization in 2010, it has grown into a $43 million organization today, just two years later.

For this to work, how would charities need to be set up? Not very differently. It is not illegal for charities to spend money on advertising or to hire great talent. It is not so much the law that needs to change as our thinking. Charities need to know they won't be punished by donors for engaging in unconventional business practices.

There are statutory changes that could be made to allow, for example, a stock market for charity, wherein investors could earn returns on revenue streams that their risk capital makes possible, and even trade on related futures. But changes in our thinking would provide more than enough room for a start at improvement.

How would we assess charities if not by how little they spend on overhead? With three simple questions: What are their goals? What progress are they making toward them? And how do they know?

The data for this kind of evaluation could be distributed via a massive iTunes for charity, covering every nonprofit in America regardless of size, and it could be updated regularly. It could replace the fragmented array of watchdog agencies that evaluate—largely on the basis of overhead ratios—just 7,500 of the 1.5 million nonprofits in America.

It's time to declare independence from the 1630s. A few decades ago, pork producers got together to change the image of their product as a fatty heart-attack-waiting-to-happen. The result was the slogan "Pork, the Other White Meat," and the campaign was wildly successful. If we can change the way that the public thinks about pork, we can change the way it thinks about charity. And if we can do that, charity can change the world.

—Mr. Pallotta created the AIDS Rides and Breast Cancer 3-Day fundraising events and is the author of the new book, "Charity Case: How the Nonprofit Community Can Stand Up for Itself and Really Change the World."

A version of this article appeared September 15, 2012, on page C1 in the U.S. edition of The Wall Street Journal, with the headline: Why Can't We Sell Charity Like We Sell Perfume?.

La austeridad del Estado español en tres gráficos por Juan Ramón Rallo

Página Personal de Juan Ramón Rallo.

El 23 de octubre sale a la venta mi próximo libro: “Una alternativa liberal para salir de la crisis: más mercado y menos Estado” (Deusto). El libro consta de dos partes: una primera donde disecciono las causas de la crisis en España (lo que he llamado las “tres burbujas”: la financiera, la productiva y la estatal) y una segunda donde expongo detalladamente un plan para pinchar y sanear cada una de las tres burbujas.

Pues bien, en los comentarios de un artículo antiguo piden algún gráfico que ilustre la falta de austeridad de las administraciones públicas españolas. Voy a ofrecer no uno sino tres: los tres forman parte, por cierto, del capítulo de mi nuevo libro donde explico cómo se gestó la burbuja estatal.

Evolución del gasto público por habitante (2001=100)

Fuente: Eurostat

Saldo presupuestario de España

Fuente: Eurostat

Comparativa internacional de déficit público por países en 2011 

Fuente: FMI